lernen, Ihre Protokolle

Einführung

Studien haben gezeigt, dass eine große Zahl von Organisationen, um irgendeine Form von strukturierten Veränderung oder Verbesserung Programm jedes Jahr (in einigen Studien kann so hoch sein wie 60-70% aller Organisationen) einzuführen wollen, aber nur wenige dieser Programme wird Veränderungen zu erzielen nachhaltig. Viele der Change-Programme investiert in von Organisationen in einem breiten Spektrum von Sektoren tatsächlich am Ende kostet mehr, als sie auf dem Weg von Verbesserungen liefern, obwohl sie für eine kurze Zeit zu liefern einige Verbesserungen haben erscheinen oder sogar ein "Pflaster "vorübergehende Lösung, um einen Schlüssel organisatorische Frage.

Unsere eigene Forschung (ursprünglich auf 120 produzierenden Unternehmen basieren aber jetzt auf der NHS-und Service-Sektor getestet) zeigt, dass rund 87% der Unternehmen scheitern, um die Ergebnisse ihrer Change-Programm für mehr als 6-12 Monate aufrechtzuerhalten, nachdem die Verbesserungen umgesetzt werden. Dies wurde weiter durch die Forschung von einer Reihe von Organisationen, einschließlich Henley Management College, die mit den Worten, dass "etwa 70% (oder mehr) der Unternehmen die Umsetzung von Veränderungen scheitern, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen", was sie Kosten schätzen die UK zitiert unternommen werden unterstützt Wirtschaft allein etwa $ 45 Mrd. pro Jahr.

so was ist nachhaltige Veränderung?

Das ist, wo die Organisation bewegt sich von einer Plattform der Leistung - Nun, würden wir nachhaltige Veränderungen als Veränderung, die nicht nur den Prozess (die einfach und schnell verrutschen kann zurück in die "Dinge vorher gemacht wurden"), sondern um Verhaltensänderungen beeinflusst definieren auf eine höhere Ebene durch die Umsetzung einer geplanten Änderung Programm, abonniert und nahm von allen Beteiligten und die irreversibel verwurzelt in das Gewebe der Organisation wird.

Leider, während ein Prozess, durch ein einziges "Ram Raid" (Lean Event, Kaizen Breakthrough, Rapid Improvement Ereignis etc) verändert werden kann, nehmen Verhaltensweisen viel länger zu ändern, in der Tat, ob sie jemals zu ändern, und oft, nach der Aufregung eines ' Ende des Rapid Improvement Event-Feier "hat nachgelassen, Management der Fokus auf die nächste Ausgabe, die zu schrittweisen (oder schneller) Umkehrung der Vorteile gewonnen.

Wir nennen dies wünschenswert Verhaltensänderung '2 nd Order Change ", wo erste Order Change eine Änderung von Prozess-und 2nd Order Veränderung ist eine Veränderung des Verhaltens. Um dies in einem vertrauten Kontext, wenn das Tragen von Sicherheitsgurten eingeführt wurde (dies ist ein erster Auftrag Veränderung in den Prozess), eine große Zahl von Menschen würden weiterhin in ihr Fahrzeug zu bekommen und vergessen, den neuen Prozess zu folgen stellen.

Allerdings ist die Regierung über die Änderung des Prozesses (die Notwendigkeit, Sicherheitsgurte zu tragen) kommunizieren fort, die Polizei durchgesetzt es, die Presse berichtet, die Menschen vor Gericht erschien, weil es, Autos entworfen, um sie zu unterstützen (meine eigene bleeps, wenn Ich weiß nicht passen zu meinem Gurt), konnten die Lernenden Treiber trommelte es in ihnen - und jetzt die Mehrheit der Menschen bekommen in ihr Auto und gar nicht darüber nachdenken, wie sie ihre Sicherheitsgurt passen. In der Tat, nicht passend den Sicherheitsgurt fühlt sich "falsch", wie das Tragen der falschen Paar Schuhe - und das zeigt, dass wir 2nd Order oder nachhaltige Veränderung erreicht.

Der Großteil der Arbeit zu machen Wandel nachhaltig erfolgt, nachdem das Verfahren geändert wurde und nach dem Hochgefühl der Verbesserung erreicht wurde. Oft ist dies auch die Zeit, dass die Geschäftsleitung Unterstützung und der Fokus auf (oder die Berater verlassen) und das Team und Manager ohne die Unterstützung, damit sie das neue Verfahren die sie geschaffen haben Debuggen übrig sind. Als das Team auf Probleme stößt, oder sie vergessen, Dinge (wie Einbau eines Sicherheitsgurts) zu tun, und da gibt es keine Erinnerung Prozess (z. B. laufende Kommunikation, Management-Unterstützung oder sogar eine weitere Verbesserung Aktivität) das Verhalten des Teams zu denen zurück dass sie angezeigt, wie die Dinge, bevor gemacht wurden.

verstehen, warum Veränderung nicht

Da stießen wir auf anhaltend fehlgeschlagene Änderung Programme, oder Programme, die nicht ihr volles Potenzial zu erreichen sind, haben wir die Erforschung der Gründe, warum Veränderung der nicht zu einer nachhaltigen, um zu sehen, ob wir "Muster" finden konnte. Diese Forschung hat durch Forschung Workshops sowie durch Vor-Ort-und Online-Assessment-Aktivitäten, sowie die Überprüfung verfügbaren Forschungsergebnisse Daten aus ähnlichen Studien von verschiedenen Management-Colleges, Universitäten und unabhängigen Forschungseinrichtungen durchgeführt wurden unternommen - und daraus hat ein Modell erstellt Deshalb Änderung nicht nachhaltig.

Wir haben die mnemonic PROTOKOLLE * verwendet, um die verschiedenen Kategorien, warum Veränderung ausfällt und die verschiedenen Elemente dieses Modells sind nachfolgend zusammengefasst beschreiben:

P Plans - andernfalls zu planen oder verwalten den Plan effektiv

R Reactions - unangemessenen Reaktionen der Mitarbeiter auf allen Ebenen

O Ownership - Probleme mit Leuten, die Verantwortung für das neue System

T Training - unzureichend, unangemessen oder falsch ausgerichtet Schulungen

O Operation (der Veränderung) - Probleme mit der Art und Weise ändern wird ausgeliefert

C Kommunikation - andernfalls, effektiv zu kommunizieren

O On-Boarding - andernfalls um neue Leute effektiv in der geänderten System einführen

L Leadership - Probleme mit der Bereitstellung Richtung oder Vision, oder inkonsistente Führung

S Systems - Versatz in der Organisation unterstützende Infrastruktur

Mit der Entwicklung dieses Modells getestet und die Ergebnisse in der Fertigung, wir zuletzt wiederholt unsere Forschung in den NHS und sind in den Prozess der Erprobung es weiter im Service-und breiteren öffentlichen Sektor (einschließlich Kommunen).

In den folgenden Abschnitten werden wir kurz die einzelnen Elemente von Protokollen in mehr Details und bieten Anregungen für Organisationen, um die Fallstricke, die zu viele widerfahren zu vermeiden.

Pläne - andernfalls zu planen oder verwalten den Plan effektiv

Dies ist eine breite Kategorie und enthält Organisationen, die bei der Veränderung schauen Isolierung der Auswirkungen der Änderung auf andere Teile der Organisation, oder die Zeit oder das Budget Verpflichtungen, die sie brauchen, um vielleicht haben wird.

Darüber hinaus keine ausreichende Ressourcen bereitzustellen, um den Plan effektiv zu verwalten ist auch ein Grund für das Scheitern als ein Fehler, den Plan effektiv zu verwalten und sie vorantreiben (obwohl dieser letzte Punkt überschneidet sich mit der Führung Element).

Einige der Kommentare von Leuten beschreiben Probleme gemacht hatten mit ihren Change-Programm, die fallen in die 'Pläne' Element von Protokollen beinhaltet:

"Es gab widersprüchliche Pläne, von denen keines integriert wurden"

"Es gab keinen klaren Plan"

"Es war ein echter Mangel an Verständnis über die Auswirkungen, die dies sonst hätte"

"Wir haben so lange Vorbereitung des Plans für den Wandel, dass die Organisation Herz verloren"

"Es gab keinen Schwerpunkt im Plan"

Reaktionen - unangemessenen Reaktionen zeigten von den Mitarbeitern alle Ebenen

Personen, die diese Veränderung ist optional fühlen versuchen, auf die alte Art und Weise, Dinge zu tun, wie es bequem und vertraut ist zurück. Dieses Gefühl der Veränderung ist 'optional' passiert öfter, als es sollte, manchmal unbeabsichtigt, da Manager nicht sicher sind, was während der Wandel herbeiführen und ein "raus" zu schaffen, damit sie zu einem bekannten System zurück, obwohl es ineffizient.

Mitarbeiter auf allen Ebenen müssen das Gefühl haben, in den Veränderungsprozess und Misserfolg einschleichen Ergebnisse in Mitarbeiter handeln beteiligt fühlen unzufriedene über die Änderung und nach Gründen suchen, um die Änderung fehl. Wiederum kann dies durch eine Unfähigkeit innerhalb der Einrichtung, die Dringlichkeit zur Veränderung oder Verbesserung kommunizieren akzentuiert werden.

Schließlich, unter diesem Element kann ein Fehler, eine klare Reise in den Köpfen der Menschen etablieren sie vorzeitig zu glauben, sie haben das Ziel erreicht, oder werden gequält von der Reise die sie durchführen müssen führen.

Phrasen, die Menschen benutzen, um unerwünschte Reaktionen als Ursache des Scheiterns in ihrer Organisation beschreiben, umfassen:

"Es war ein echter Zurückhaltung von bestimmten Individuen und Manager ändern"

"Wir haben nicht genug zu etablieren kurzfristige Gewinne, um die Zweifler und 'ja' Sager überwinden"

"Die Leute waren sehr komfortabel und wirklich nicht ändern wollen"

"Wir konnten die Leute mit uns bringen"

Ownership - Probleme mit Leuten, die Verantwortung für das neue System

Mitarbeiter, die nicht gewesen sein Teil des Change-Prozess wird nicht nur negative Reaktionen auf die Veränderung, sondern kann auch fehlschlagen Eigentum für sie. Ein Mangel an Verständnis für die Zusammenhänge zwischen organisatorischen und individuellen Bedürfnissen führt oft Leute aus dem Change-Prozess zu trennen und nur managen, die neue Art, die Dinge ungern.

Ownership kann auch auftreten, höher einer Organisation mit Geschäftsleitung nicht direkt in der Veränderung bewusst distanzieren sich von der Änderung beteiligt - entweder durch Angst vor dem Unbekannten oder durch den Wunsch, zusätzliche Arbeit zu vermeiden oder sogar für eine bessere Position auf dem Brett drängeln.

Phrasen, dass eine Organisation kämpfen, um die Eigentümerschaft von ihren Mitarbeitern auf einer oder allen Ebenen zu gewinnen betonen, gehören:

"Unser Team ist in einem" Hamsterrad "stecken, die sich als zu beschäftigt, um das neue System zu führen"

"Es ist ein allgemeiner Mangel an Eigenverantwortung in der gesamten Organisation für den Wandel"

"Mitarbeiter scheinen keine Energie und Begeisterung für den Veränderungsprozess haben"

"Stakeholders (und Regisseure) nicht scheinen, um eine Interesse daran, was wir erreicht haben, zeigen"

"Niemand scheint zu kümmern, dass diese Änderung notwendig ist, um uns zu ermöglichen, die Strategie zu erreichen"

Training - nicht ausreicht, unangemessen oder falsch ausgerichtet Schulungen

Training ist ein umstrittenes Thema. Zu viel Training vor Veränderungen auftreten und die Organisation stagniert, zu wenig und das Geschäft läuft Gefahr, dass Personen nur einen oberflächlichen Wissen über die Reise, die sie sind zu treffen oder die Werkzeuge, die sie verwenden, wenn sie ungewöhnliche Situationen auftreten sollten.

Ein weiterer Fehler, dass sich unter dem Training Element einzustufen ist ein Fehler zu identifizieren und zu entwickeln, 'Change Agents', die die Änderung und fungieren als Front Befürworter des Change-Prozesses führen wird. Diese Change Agents fungieren als erste Zeile Vertriebsteam für den Change-Prozess - etwas, das Auswirkungen auf die beiden Mitarbeiter Reaktionen und deren Besitz von den neuen Prozessen.

Aussagen, dass Organisationen auf ihre Ausbildung konzentrieren müssen zeigen, gehören:

"Wir zogen gerade zum Handeln und niemand hatte einen einzigen Gedanken darüber, wie zu verbessern"

"Wir haben umfangreiche Schulungen über sechs Monate verteilt, aber dann habe nichts mit ihm"

"Welche Ausbildung? Niemand hatte eine Ahnung"

"Wir fragten Leute für Ideen, wie man eine 25% ige Verbesserung zu machen und die beste Idee, die sie hatte, war, sicherzustellen, dass die Toilette häufiger gereinigt und der Kaffee wurde reduziert, um jedes 20P"

Operation (der Veränderung) - Probleme mit der Art und Weise ändern wird ausgeliefert

Dieses Element umfasst eine Reihe von Fragen, die schief gehen können mit der Art, dass der Wandel innerhalb der Organisation geliefert wird. Dies kann solche Dinge wie die Wahl der falschen Werkzeugen, deren Anwendung in die falsche Richtung, blicken nicht auf die Auswirkungen der Verbesserung der ein Prozess auf verknüpften Prozesse oder Durchführungsmaßnahmen das falsche Verhalten Laufwerk enthalten.

Das Problem mit dem Betrieb von externen Beratungsfirmen oder interne Manager, die ein "Produkt", dass sie in allen Situationen gelten, ob das das beste Werkzeug oder Verfahren oder ein Mangel an Know-how, nicht erkennt, wenn eine falsche Weg ist haben hochgerechnet gewählt wurde.

Die Sätze, die zu hören, wenn eine Organisation kämpfte, um Veränderungen aufgrund der Art, wie sie den Betrieb des gesamten Change-Prozess wurden aufrecht würden gehören:

"Der Prozess ist zu komplex für unsere Organisation"

"Ich bin mir nicht sicher, dass der Prozess liefern, was wir brauchen"

"Victory wurde zu früh und erklärte, es sei nur dann merkten wir, die tatsächlichen Auswirkungen"

"Das Tempo der Veränderung ist zu schnell (oder - Wir sind nicht besser schnell genug)"

"Die Dinge, die sich ändern, sind nicht die Dinge, die wir zuerst gedacht wäre anders, als wir anfingen"

Kommunikation - andernfalls, effektiv zu kommunizieren

Nicht jeder lernt auf die gleiche Weise. Manche bevorzugen zu hören jemand mit ihnen zu sprechen, einige zu lesen, was sie geschrieben haben und andere es vorziehen, in Diskussionsgruppen einbezogen werden. Viele Organisationen nähern Kommunikation über ein einziges Medium (oft eine Kaskade Team Briefing), die nicht berücksichtigt unterschiedliche Lernstile nicht nehmen.

Außerdem muss die Kommunikation relevant zu sein, optimistisch und sachlich, und muss in einer Weise, dass die Menschen verstehen artikuliert werden. Komplexe Berichte von verschiedenen Maßnahmen, die wenig bedeuten Frontlinie Mitarbeiter haben wenig Einfluss (offensichtlich), und in Anerkennung Erfolgen hat auch den Effekt der Verringerung Moral und Trennen Menschen aus dem Change-Prozess.

Natürlich Nachricht Dämpfung durch die Organisation hat auch einen großen Einfluss. Während der Vorstand kann begeistert sein für die Änderung, wie die Nachricht über die Organisation propagiert wird von Managern, die weniger begeistert sind, wird die Nachricht auch ändern - wenn nicht im Inhalt dann in der Weise empfangen wird - es wird weniger wichtig, weniger glaubwürdig, weniger aufregend und mehr optional.

Phrasen, die einen Veränderungsprozess geben wird aufgrund von Problemen in ihrer Kommunikationsprozesse andernfalls gehören:

"Ich habe nicht das Gefühl, was ich wurde gesagt, einen Sinn für mich"

"Ich glaube nicht, was ich wurde gesagt (oder - habe ich nicht verstanden)"

"Ich bin nicht sicher, was die Auswirkungen auf mich"

"Wir haben nicht die Chance bekommen, ein Feedback zu erhalten oder Follow-up, was gesagt wurde"

On-Boarding - andernfalls um neue Leute effektiv in der geänderten System einführen

Im Laufe der Zeit neue Menschen in das System gebracht werden verändert, entweder von außen oder von internen Transfers. Probleme mit Rückständen von kulturellen Widerstand (der unter "Reaktionen" oben), mit schlechten Nachrichten, die während der Induktion Prozess empfangen gekoppelt sind, bedeutet, dass die Menschen sich aufgenommen in die alte Art und Weise tun oder denken - was bedeutet, dass die Verbesserung im Laufe der Zeit verschlechtern.

Dies ist ein oft vergessenes Element des Verbesserungsprozesses - was auch diejenigen Menschen sind unsere Forschungs-Workshops nicht, darauf hinzuweisen, und anfangs dachten wir, wir hatte sich dieses Element falsch, bis wir, was es für Menschen bedeutet erklärt und sie alle sagten, sie hätten sehen dies geschieht aber hatte wirklich nicht die Auswirkungen der schlechten Induktion über den langfristigen Erfolg realisiert, weil die Auswirkungen über einen so langen Zeitraum gesehen wurde.

Phrasen, die armen anzuzeigen On-Boarding können gehören:

"Niemand schienen wir in bekommen hatte keine andere Ideen zu den Menschen, die wir schon"
"Die neuen Leute schnell verabschiedet die alten Wege, Dinge zu tun - wie es natürlich für sie war"
"Wir haben die besten Leute in aber sie wurde schnell demoralisiert"

Leadership - Probleme mit der Bereitstellung Richtung oder Vision, oder inkonsistente Führung

Der offensichtlichste Element in der Mischung von Dingen, die nicht nachhaltigen Wandel führt Probleme mit Führung und dies in der Regel hervorgerufen, die meisten Antworten.

Führungsfragen beginnen oft, bevor die Änderung Prozess beginnt in dem Scheitern, um die Vision für die Menschen zu streben auch, oder in einem Mangel an wirklichen Engagements der A-Nationalmannschaft auf die Veränderung zu schaffen - vielleicht mit nur einem oder zwei Mitgliedern unterstützt aktiv den Wandel und die Ruhe Lippenbekenntnis. Inkonsistenzen in der Weise, dass Führungskräfte mit verschiedenen Gruppen kommunizieren können Wirbel widersprechen diejenigen, die versuchen den Prozess zum Scheitern verurteilt sind.

Während der Change-Prozess, werden Führer oft aufgerufen, sich mit Straßensperren oder Scharfschützen und Versagen zu tun, wird schnell zur Verringerung der Auswirkungen des Change-Prozesses beschäftigen, oder sie könnten sogar festlegen, die Ziele zu niedrig.

Nach dem Change-Prozess, können Führungskräfte schnell das Interesse verlieren und Schichtarbeit auf neue Probleme oder sogar unbeabsichtigt wandeln die Organisation wieder auf den alten Weg, Dinge zu tun - zum Beispiel nach der Einführung eines neuen Scheduling-System, das die Vorlaufzeit verkürzt deutlich, weiter zu schieben einzelne Aufträge, die über das neue System stoßen.

Die Sätze, die, dass die Führung Element der Change-Prozess ist ein Problem geben sind:

"Wenn es so richtig los, waren sie (die Führer) nirgends zu sehen"

"Ich kann nicht glauben, er ließ sie es auf die alte Art und Weise - wir können auch nicht die Mühe"

"Ich bin nicht sicher, was die längerfristigen Plan oder ist das, was die Auswirkungen auf mich sein wird"

"Sie weigerte sich, mit (x), die war eindeutig ein Scharfschütze in den Prozess umgehen"

"Ich kann nicht sehen, was wir zu erreichen versuchen"

"Wenn sie nicht gestört werden kann, warum sollte ich?"

Systems - Versatz in der Organisation unterstützende Infrastruktur

Wenn Änderung auftritt, nicht nur die organisatorischen Abläufe zu ändern, aber die unterstützenden Systeme müssen uns verändern. Dies kann Auswirkungen auf HR Policies, Leistungsprämien, Business Measures, Rollen und Berufsbilder.

Jedoch weniger als die Hälfte der Unternehmen, die wesentliche Änderung Blick richten auf die unterstützenden Systeme, die Schaffung eines "Pull" auf die alte Art und Weise, die fast zu leugnen ist zurück - und eine starre Organisation, die nicht in der Lage verändert ist.

Phrasen, dass es Probleme mit den organisatorischen Systemen hervorzuheben sind:

"Wir brauchen jemanden, der dies als eine Hauptfunktion als Ad-hoc-schauen"

"Ich werde mich nicht ändern, da es meinen Bonus wirkt"

"Wenn wir diesen neuen Prozess tun es bedeutet, dass ich länger arbeiten müssen Stunde - und das ist nicht passiert"

"Ich bin zu sehr damit beschäftigt, sich zu engagieren - ich habe andere Dinge zu tun"

"Unsere Kultur ist nicht empfänglich für die Änderungen, die auftreten müssen"

so was hat das alles zu bedeuten?

Nun, wie immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie investieren oder in Veränderung, die nicht eingebettet werden in der Organisation, die sie an verschiedenen Ansätzen, die ihre Investitionen in Veränderung mehr Nutzen für ihre Organisation suchen investiert hat. PROTOKOLLE ist ein nützliches Modell zur Unterstützung von Einrichtungen für den Wandel planen, oder von einem Stillstand Veränderungsprozess zu erholen.

Vielleicht der beste Weg zum Erfolg ist es, "Erfahren Sie Ihre PROTOKOLLE '?

Dieser Artikel wurde zuerst von der IOM veröffentlicht und wurde von Mark Eaton und Tim Franklin mitgeschrieben.